ساستك

در زير بخشي از كتاب ساستك برآيند آمده است:

قالب استراتژي شما اكنون از اين قالب استراتژي PPP SEED

TOPPP SEED استفاده كنيد و جاهاي خالي را پر كنيد و از هر

كه به نظر درست مي رسد استفاده كرده و بقيه را حذف كنيد.

بخشي كه به نظر درست ميرسد

تا به فروش .......... برسيد (أهداف)، از . سهم بازار از .......... (

چه وقت) و يا با جايگاه .......... (جايگاه كاملا........ (چند) مشتري با توليد .......... درصد ..... (چه وقت) و با هدف قراردادن (بازارهاي هدف و پرسوناها) .......... و (جايگاه كاملا مشخص) با تحويل .......... (نوع تجربه مشتري) و حدود . (چند مرحله براي برنامه نياز است؟ براي مثال، تأييد اينفلوئنسرها با ايجاد آگاهي در فروش به تبع آن)

با استفاده از هرگونه توئيتر ماركتينگ (بعضي از استراتژيها حول را ساخته شده است و همكاري با .......... (آيا شركاي استراتژيك وجود دارند به شما كمك كنند تا ميزان دسترسي خود را افزايش دهيد يا به گزاره پيشنهادي خود ارزش افزوده بدهيد؟)

و استفاده از داده مشتري و يكپارچه سازي آن .......... (براي پروفايل سازي و هدف قراردادن مشتريان با پيشنهادهاي مرتبط تر و مناسب تر)

استفاده كردن .......... (هر فرايند جديدي، مانند اتوماسيون بازاريابي، ايجاد استراتژي تماس خودكار و شخصي سازي شده حول سفر طول عمر مشتري با CRM). تعامل با ..... مشتريان بالقوه و حقيقي و طرفداران)

مشخص كنيد كدام سطح تعامل سطح پايين: لينك دهي يا اشتراك گذاري، رتبه بندي ها، نقد و بررسيها و بحثها يا همكاري مشترك) ايده هاي منبع را به ازدحام كشانده است.)

نياز به بودجه ( صرف بودجه)

از .......... افزايش يا كاهش در مراحل ۱ و ۲ و ۳) و با تيمي از ...........

طبيعتا وقتي كه اولين استراتژي بازاريابي ديجيتالي خود را همراه با آميخته بازاريابي نوشتيد، كمي احساس ناراحتي به شما دست خواهد داد، زيرا اولين بار است كه اين كار را انجام داده ايد. نگران نباشيد، اين كار به مراتب آسان تر مي شود. اكنون قطعا برخي نكات كليدي را دريافته ايد. لازم نيست از همه آنها استفاده كنيد، اما حداقل هر جزء را طوري در نظر بگيريد كه آيا مي تواند به بهبود استراتژي ما كند؟

 آيا چشم انداز را بهبود مي بخشد؟ آيا به جهت گيري شفاف و كمك به انتخاب ابزارهاي تاكتيكي منجر مي شود؟

مي كنيد استراتژي دوم را ايجاد كنيد، يك استراتژي متفاوت. چند راه براي دستيابي وجود دارد.

 بعضي راه ها بهتر از بقيه هستند. شما خواهيد توانست آن را در پيش زيرا ديگر گزينه هاي استراتژي جايگزين را توسعه مي دهيد. اين كار را پيش از انتخاب رين استراتژي انجام دهيد. هنگامي كه بهترين استراتژي خود را در اختيار دارد.

هنگامي كه بهترين استراتژي كسب و كار خود را در اختيار داريد، مي توانيد از فاده كنيد تا دريابيد استراتژي تان چقدر خوب طراحي شده است.

يك چك ليست استفاده كنيد تا دريابيد "

براي خريد كتاب ساستك  به سايت يرآيند مراجعه كنيد.

ساستك برآيند  كتابيست خواندني كه در زير بخشي از آن آمده است:

نسخههاي پيشين وب سايت سازمان را ببينيد

«ماشين بازگشت به عقب» كه اكنون بايگاني اينترنتي ناميده ميشود، تمام نسخههاي پيشين هر وب سايت را آشكار مي كند و نشان مي دهد يك شركت چگونه در حال تغيير است. اين بايگاني اطلاعاتي مانند بيانيه مأموريت، نقاط فروش منحصربه فرد، ارزش پيشنهادي آنلاين، اندازه افراد يا تيم و محدوده قديم محصولات را شامل مي شود. اين اطلاعات زماني كه قصد فروش يا پيشنهاد اتحاد استراتژيك داريد مفيد است و حتي پيش از مصاحبه استخدامي نيز سودمند خواهد بود.

در كاركنان چه فردي به عنوان مشتري وجود دارد جست وجوي پيشرفته به شما اجازه مي دهد نام شركتي خاص را وارد كنيد و ببينيد چه تعداد از افراد در آنجا يا در دپارتماني مشخص كار مي كنند و چه تعداد از آنها جزء شبكه شما هستند و بازاريابي محتوا مي‌كنند.

 همچنين مي توانيد آنها را بر اساس مكان، نوع صنعت و يا خدمات جست وجو كنيد. اگر در بازار سازماني فعاليت مي كنيد، حتي ميتوانيد درمورد آينده نگري مشتريان احتمالي در حد و اندازه شركت اطلاعات كسب كنيد. بخش جست وجوي پيشرفته قابل مشاهده نيست؛ ولي بيشتر ساختارهاي عملكردي در آنجا وجود دارد.

 زماني كه براي يك شركت، سازماني صنعتي و يا به صورت شخصي جست وجو مي كنيد، فيلترهاي جست وجو در سمت راست صفحه ظاهر مي شوند. مسيرياب فروش لينكدين، قابليتهاي جديدي را درباره مشتريان بالقوه نظير گروه ها، مقالهها و نظرهاي ارسالي دلخواهشان ارائه مي دهد. 

همچنين كنفرانس هايي را كه مشتريان بالقوه در آن حضور داشته و مدت زماني را كه در بخش اخبار قرار گرفته است، نشان مي دهد. وقتي پروفايل مشتري ايدئالتان را بشناسيد، ميتوانيد هر مشتري جديدي را پيدا كنيد.

 فصـل «تاكتيك» درباره نحوه بهره برداري از پايگاه داده ها و شبكه هاي تبليغاتي و ابزارهاي هدف گيري جديد،كمپين نويسي و تبليغات  كاوشـي مختصر خواهد كرد؛ البته زماني كه بدانيد مشتري بالقوه تان چه كسي است و چه ويژگيهايي دارد. اكنون به سراغ دومين سؤال بزرگ مشتري مي رويم: «چرا؟» چرا برخي بازديدكنندگان به مشتري تبديل نمي شوند؟

 چرا مشتريان به جاي رقيبان، از من خريد مي كنند؟ چرا بازديدكنندگان سايت ، از سايتم بازديد مي كنند؟ و چراهايي از اين قبيل.

۲.۱.۱ چرا؟

چرا مشتريان از شما خريد مي كنند يا نمي كنند؟ چرا آنها از وب سايت شما بازديد مي كنند يا نمي كنند؟ چرا آنها براي بار دوم به وب سايت شما بازمي گردند؟ چرا ساير بازديدكنندگان در ...

براي تهيه اين كتاب و مطالعه بيشتر به سايت انتشارات برآيند مراجعه كنيد.

ساستك كتابيست خواندني كه در زير بخشي از آن آمده است:

 خشم مشتري در حال رشد است؛ ه محدوده توجه مشتري در حال كوچك شدن است؛

 مشتري زمان كمتري دارد؛ صبر مشتري در حال افول است؛ بازخورد مشتري در حال افول است.

خدمات مشتري در حال افول است

از ميان مشتريان، ۷۵درصد معتقدند ايده خلاقاته براي توليد محتوا زمان زيادي طول مي كشد 

تا به كارشناس پشتيباني متصل شوند. درعين حال، بيش از ۶۶ درصد نااميد مي شوند و تماس را قطع مي كنند. «۶۷ درصد مشتريان با نااميدي تلفن را قطع كردند؛ چرا كه نتوانستند با شخصي حقيقي صحبت كنند.»

اعتماد مشتري در حال افول است تحقيق Edelman Trust Barometer» كه در ۲۸ كشور انجام گرفت، نشان داد كه بيش از نيمي از افراد در خصوص ، اجراي درست كارها» به چهار مؤسسة موضوع تحقيق اعتماد نداشتند. اين به معني آن است كه: «اعتماد مردم تنزل يافته است».۲

خشم مشتري در حال افزايش است مشتريان و تبليغات دائما در حال نبرد با يكديگرند. «مشتريان با دادن اطلاعات شخصي خود جمع آوري داده ها مي شوند، در نهايت اين داده ها به تبليغات چي ها فروخته شده تا از آن ها در راستاي هجوم سرمايه دارها استفاده شود. اين يورش از تمام مسيرها رخ مي دهد و در لحظاتي شديدتر، متمركزتر، هدف دارتر و خسته كننده تر به نظر مي رسد. ۲۰

توجه، صبر و زمان مشتري رو به افول است عجيب است اگر بگويم، محدوده توجه انسان ها در طي تقريباً ۵۰ سال، از ۴۲ ثانيه به ۴ ثانيه كاهش يافته است. مردم همواره كارهاي بسياري با اپليكيشن هاي موبايلشان انجام مي دهند و به ديگر فعاليت ها نيز مشغول اند؛ در نتيجه انجام فعاليت هاي متفاوت ممكن است تأثير زيادي روي

كاهش صبر آن ها داشته باشد.

بازخورد مشتري رو به افول است

ارزيابي تلفني Pew Research حدود ۱۰ سال طول كشيد و در سال ۲۰۱۶ به پايان رسيد

به دست آمده حاكي از آن بود كه ميزان پاسخ مشتريان از ۳۶ درصد به تنها ۹ درصد كاهش فته است. براي كاهش كلي در اين ميزان بازخورد، اين دلايل احتمالي بيان مي شود: «اعتماد متر به دولت، برندها، حرفه ها و خستگي از ارزيابي.»۱

چگونه بازخورد بيشتري به دست آوريد؟ سازمان هايي كه بازخوردهاي با كيفيتي دريافت مي كنند، مي توانند خيلي بيشتر روي افزايش آن كار كنند. برخي از اين سازمان ها حتي فراتر عمل مي كنند؛ آنها مجددا به كساني كه بازخورد داده اند مراجعه مي كنند و نويد حل شدن مشكلشان را مي دهند. اين همان چرخه بازخورد با كيفيتي است كه شما به آن نياز داريد.۲

آيا راحتي به حريم شخصي آسيب مي زند ما مردم محتاج زمان، عقيده داريم كه براي حريم شخصي و داده هاي خود ارزش قائل هستيم، اما سهولت صرفه جويي در زمان بيش از پيش مهم به نظر مي رسد. گري مك گوورن دراين باره چنين مي گويد: مجله ادويك، بر اساس نتايج تحقيقي كه درباره مردم بزرگسال آمريكا ا انجام شد، گزارش كرد كه چطور مردم به صدها برند بزرگ و معتبر اعتماد مي كنند و در ازاي

پيشنهادها، كالاها و خدمات مرتبط با نيازهايشان» داده هاي شخصي خود را در اختيارشان قرار مي دهند. داده هاي نظرسنجي صادقانه اي در سال ۲۰۱۸ نشان داد كه شهروندان آمريكا فكر مي كنند فيس بوك براي جامعه از مك دونالد و والمارت بدتر است. در اين نظرسنجي تنها شركتي كه رتبه اي بدتر از فيس بوك به دست آورد، مارلبرو بود!

نظرسنجي سي بي اينسايت در سال ۲۰۱۸ سؤالي مطرح كرد، مبني بر اينكه، كدام شركت از الان تا ده سال آينده بار منفي بر جامعه در پي خواهد داشت. پاسخ به صورت خيره كننده اي | فيس بوك» بود. با اين حال، درامد فيس بوك در سه ماه اخير سال ۲۰۱۸ به ۱۶ ميليارد و ۹۰۰ ميليون دلار با رشد ۳۰ درصد رسيده است. تعداد كاربران سايت فعال ماهانه آن با رشد 9 درصدي به ۲۳۲ ميليارد نفر افزايش يافته است. درنتيجه سهام فيس بوك به بيش از ۱۲ درصد رشد رسيد. 

الشتر از پول است؟ آيا ما به حدي محتاج زمان هستيم كه به استفاده از

داده هاي خود با سوء استفاده از آنها توجهي نمي كنيم؟

براي تهيه اين كتاب به سايت انتشارات برآيند مراجعه كنيد.

كتاب ساستك كتابيست خواندني كه در زير بخشي از آن آمده است:

آيا سهم صداي شما تحت كنترل است سهم صدا درصدي از تمام محتواهاي آنلاين و گفت وگوها درباره شركت يا برندتان است كه در مقايسه با رقباي شما مطرح مي شود. آيا در گفت وگوهاي مهم حضور داريد؟ رقباي شما چطور؟

طرح تجاري بعد اين پرسش ها را مطرح مي كنيد كه آيا بايد حضور خود را افزايش دهيد يا كاهش؟ آيا افراد نظر مثبت يا منفي درباره شركت يا برند شما دارند؟ اگر دارند، چقدر سريع پاسخ مي دهيد؟ آيا پاسخ ها نظردهندگان را راضي مي كند؟ اگر نمي دانيد يا نمي توانيد ببينيد كه  درباره شما برحسب اصول كمي و كيفي و لحن شما چه مي گويد، پس در تاريكي با چشم بند بازاريابي مي كنيد». به سادگي مي توان دريافت، مشاهده آنچه درباره شما مي گويند مهم است؛ در اينجا هيچ تعارفي وجود ندارد.

تبليغات دهان به دهان ما را به روزهاي و روابط عمومي سنتي بازمي گرداند. در آن زمان افراد، آژانس ها، روزنامه ها، مجله ها، تلويزيون و راديو را بررسي مي كردند و مي شمردند كه يك برند در مقايسه با رقيب خود، چند منشن، به دست آورده است.

سپس طبق منشن هاي خوب يا بد به آنها نمره مثبت يا منفي مي دادند (عمل مي كردند)، پس از آن نمره اي واحد حاصل مي شد كه امروزه آن را تحليل عاطفي ميناميم.

همه رسانه ها براي هدف گيري بهتر به رسانه هاي كوچكتر، از جمله بلاگ ها و فيس بوك و جريانات توييتر امروزه تقريبا هر كسي به مدد شبكه هاي اجتماعي يك شهروند خبرنگار» محسوب مي شود توجه به اين نكته مهم است، چون نظري اتفاقي و برداشت شده توسط شخصي با تلفن هماي ممكن است عاملي براي شرمساري دائم باشد.

همان طور كه جد كارول مي گويد: ديگر هيچ چيزي به معناي محرمانه وجود ندارد من درباره اتفاقات سابق منچستريونايتد صحبت نمي كنم كه در آن توييت هاي غيرمسئولانه ريو فرديناند (دفاع آخر سابق تيم كويينز پارك رنجرز و منچستريونايتد در ليگ برتر) تيم را به حاشيه كشاند تا جريمه خيلي سنگين و تعليق از سه بازي را به همراه داشته باشد؛ درباره رئيس هيئت مديره VW( فولكس واگن) صحبت مي كنم كه در محدوده دوربين هاي فيلم برداري نظرات سنجيده اي را بيان نمي كند.

مدل كسب و كار نبود بازاريابي داخلي (آموزش براي همه كاركنان) = عدم كنترل آموزش كاركنان و صدور راهبردهاي شبكه هاي اجتماعي نه تنها ريسك اشتباهات بزرگ را كاهش مي دهد، بلكه در انتشار و اعلاميه هاي خود به شما كمك مي كند؛ چون اگر كاركنانتان آن را مناسب قلمداد كنند، مي توانند در شبكه اجتماعي خودشان به گسترش محتواي شما كمك كنند.

 چك ليست شبكه هاي اجتماعي را در فصل «اقدامات » مطالعه كنيد. و ببينيد كه چگونه احتمال دارد، كارمندان شما محتوايتان را دوست داشته باشند و به اشتراك بگذارند.

داستاني فاجعه بار از شبكه هاي اجتماعي در سال ۲۰۱۱ و در نمايشگاه وسايل نقليه فرانكفورت، از رئيس هيئت مديره فولكس واگن، مارتين وينتركورن، ويدئويي منتشر شد كه سرافكندگي اين شركت ماشين سازي را به همراه داشت.

او در اين مصاحبه بازاريابي چريكي ، در حال ارائه توضيحاتي در تأييد مدل (۳۰1)  و بود و همچنين به اثر نامطلوب فرمان تنظيم پذير اين مدل اشاره مي كرد. در همين حين، همان طور كه وي با رئيس بخش طراحي خود صحبت مي كرد، نظرهاي شرم آوري را بيان كرد؛ گفت وگوها به راحتي ضبط شد و ويدئويي مستند را براي رقباي كره اي ايجاد كرد.

براي تهيه اين كتاب به سايت انتشارات برآيند مراجعه كنيد.

ساستك برآيند كتابيست خواندني كه در زير بخشي از آن آمده است:

استراتژي به پرسش «چطور به آنجا برسيم؟» پاسخ مي دهد و تحليل وضعيت به پرسش ها در كجا هستيم؟» اهداف سازمان  مشخص مي كند كه كجا مي خواهيم برويم؟» و استان مي كند.

«چطور به آنجا برسيم ؟» استراتژي به توانايي ديدن نماي كلان نياز دارد. در وان هم استراتژي كوچك ترين و مشكل ترين بخش هر برنامه است؛ گرچه اين سخن جاي بحنو و جزء كليدي استراتژيك وجود دارد كه بايد با دقت آنها را در نظر بگيريد. در ادامه بررسي خواهيم كرد.

استراتژي توانايي ها را به كار ميگيرد استراتژي به تفكر منسجمي نياز دارد كه توانايي و قابليت هاي بالفعل يا بالقوه را براي برخورد با مشكلات و بهره برداري از فرصتها به كار گيرد. يافتن مثال هايي از استراتژي هاي عالي بازارياب ديجيتال مشكل است، شايد به اين سبب كه فضاي ديجيتال يك استراتژي ديجيتالي ايزوله نشده است؛ درصورتي كه بايد عضوي از يك استراتژي بازاريابي يكپارچه و وسيع تر باشد.

نكته تاكتيك هايي را كه من با آنها به موفقيت مي رسم، همه انسانها مي توانند ببينند؛ آنچه كسي نمي بيند، استراتژي خارج از هر پيروزي كسب شده است.»

استراتژي نماي كلان است استراتژي اقيانوس آبي از «جهنم استراتژيك» رقابت محصولات بدون تمايز در نبرد قيمتي، تا زماني كه برخي متلاشي شوند، دوري مي كند. اين استراتژي رقابت را غير مرتبط كرده و فضاي بازار بكر و بي قيدوشرطي ايجاد مي كند. به عنوان مثال، آيفون ها و آيپدهاي اپل چنين كردند. مطالب بيشتر دراين باره را در «پيوست ۶» بخوانيد.

مزيت رقابتي و استراتژي رقابتي پورتر به شركتها سه گزينه استراتژيك رقابتي پيشنهاد مي دهد: 

١. تمايز محصول، شامل جايگاه يابي

 ۲. هدف گذاري بازاريابي گوشه اي

٣. رقابت با كمترين هزينه، شامل هدف گذاري و جايگاه يابي

ماتريس انسوف، در درجه اول بازارهاي هدف وبعد محصولات را مدنظر خود قرار داده و هنر جنگ كسب و كاري كه محصول يا خدمتي را براي بخش بسيار كوچكي از بازار ارائه مي كند و به دنبال بيشترين سهم در اين بازار كوچك است.

براي خريد كتاب ساستك به سايت انتشارات برآيند مراجعه كنيد.

در زير بخشي از كتاب ساستك از انتشارات برآيند آمده است:

رهيافت پنج S براي اهداف

رهيافت متفاوت ديگري كه من در سال ۱۹۹۰ مطرح كردم، رويكرد پنج S' (فروش، خدمت كردن، ذخيره سازي، گفت وگوها و جادو يا سروصدا) بود، بايد خاطرنشان كرد كه در آن سالي كه اين رويكرد مطرح شد، اينترنت به تازگي پديدار شده بود.

فروش: به معني اهداف فروش است؛ هم آنلاين، اگر مرتبط باشد و هم آفلاين كه تحت تأثير آنلاين است

خدمت كردن: اهداف، خدمات ارائه شده به مشتريان را مشخص مي كند، همچنين، الهام بخش خدمات نيز هست. به توضيح سروصدا توجه كنيد

ذخيره سازي: به معني ذخيره سازي همزمان بودجه و زمان، هم براي مشتري و هم سازمان از طريق ارائه خدماتي اثربخش.

گفت وگو: به معني توجه به گفت وگوها و با دقت گوش دادن و مشاركت در بحث است. تعامل معيار ديگري از گفت وگوست

سروصدا: جادويا سروصداي ناشي از هيجان ديجيتال ماركتينگ  است كه ارزش افزوده ايجاد مي كند و يا سروصداي ديجيتالي برندي است كه نمي توانيد به راحتي آن را در فضاي آفلاين به دست آوريد.

اهداف الهام بخش

تمام اهداف و حتي سروصدا بايد عدد داشته باشند (مقياس هاي زماني و سنجه ها يا اهداف در مقايسه با بازار هدف يا ميانگين). اين امكان وجود دارد كه سروصدا عدد داشته باشد و قطعا بايد الهام بخش باشد. براي درك بهتر موضوع، به مثال هاي بعدي توجه كنيد: مثلا ديويد رامسياتم، بازرس ارشد زندان هاي ملكه بريتانيا، اهداف كليدي را از تعداد فراري ها» به تعداد مجرمان تكراري» تغيير داد.

صنعت نيمه رساناي ملي، اهداف الهام بخش و پرسروصداي بسيار بلندپروازانهي داشت كه مزيت رقابتي استواري ايجاد مي كرد. به گفته مديرعامل روشنفكر آن: «توسعه وب سايت مشتريان ما را به شگفتي بسياري واداشته است؛ به طوري كه آنها هرگز ما را ترك نخواهند كرد.) داستان كامل آن را در «پيوست ۲» مشاهده كنيد.

در نسخه ديجيتالي شهر رم، كليساي سيستين سروصداي ديجيتالي جهان تجربه مشتري در وب سايت، مانند زماني است كه به طور فيزيكي از كليسا بازديد مي كند و به تجربة واقعي را حس مي كند. ايجاد يك تجربه فوق العاده براي مشتري يك كار تلقي مي شود.

براي خريد كتاب ساستك به سايت انتشارات برآيند اشاره كنيد.

ساستك كتابي درباره نقشه راهي براي طرح جامع برنامه بازاريابي ديجيتال است كه در زير بخشي از آن آمده است:

تحليل وضعيت براي موفقيت آينده حياتي است

شايد بزرگترين كتاب بازاريابي تاريخ و تحقيقات بازار در حدود دو هزار سال پيش نوشته شد كه يك استراتژيست نظامي چيني، سان تزو، كتاب هنر جنگ را نوشت. او از بازاريابان ارشد نسخه اي از اين كتاب را در كتابخانه خود دارند. اين كتابا مديران روشنفكر بازاريابي به مطالعه اي كلاسيك تبديل شده است. جالب است بدان اين كتاب، براي رسيدن به هدف، آخرين گزينه مقابله مستقيم يا جنگ در نظر گرفته و بهترين استراتژي نظامي براي پيروزي، نبرد بدون خونريزي و با استفاده از هوش معرف شده است.

سان تزو تأكيد مي كند كه چرا تحليل وضعيت بايد به طور جامع و همه جانبه انجام گيرد. گزيده اي از اين كتاب را در ادامه مي خوانيد:آنهايي پيروز مي شوند كه پيش از هر نبرد، عوامل بسياري را در مقر فرماندهي خود تحليل ميكنند.آنهايي شكست مي خورند كه پيش از شروع نبرد، عوامل اندكي را در مقر فرماندهي خود تحليل مي كنند.

محاسبه و تحليل بيشتر، پيروزي به ارمغان مي آورد. محاسبه كمتر باعث شكست مي شود. بايد بيشترين محاسبات انجام شود يا نبايد هيچ محاسبه اي در كار باشد. با مشاهده محاسبات مي توان موفقيت يا شكست و جايگاه برند را تشخيص داد.

محاسبات و تحليل ها بيشتر يك امر ضروري قلمداد مي شوند، چون تصميم گيري را در آينده ساده تر مي كنند. زماني كه مشتريان، رقيبان، شايستگي ها و منابع خود را به خوبي ترندهاي بازار بشناسيد، تصميم گيري درباره اتخاذ استراتژي و تاكتيك ها بسيار ساده تر مي شود. به همين دليل است كه نيمي از برنامه تان بايد وقف تحليل وضعيت شود. اجباري نيست كه آن را در بطن طرح خود قرار دهيد. مي توانيد بخش بسياري از آن را در پيوست كرن كنيد، اما اگر بخواهيد موفق شويد، اين تحليل بازار بايد با جزئيات تمام انجام گيرد؛ ازاين رو تقريب نيمي از اين كتاب به تحليل وضعيت اختصاص يافته است.

طبيعتا اولين سالي كه تحليل را انجام مي دهيد، حتما ذهنتان درگير خواهد شد. اما به مرور زمان هرچه منابعي بهتر، مرتبط تر و البته رايگان براي اطلاعات پيدا كنيد، تحليل ساده تر ميشود و اطلاعات موثق قوي تر مي شود و درنتيجه تصميماتي عاقلانه تر و بر پايه اطلاعات خود خواهيد گرفت كه در نهايت باعث تقويت ترافيك سايت خواهد شد.

براي تهيه اين كتاب به انتشارات برآيند مراجعه كنيد.

كتاب ساستك كتابيست خواندني كه در زير بخشي از آن آمده است:

آيا شبكه هاي اجتماعي شما تحت كنترل هستند و هميشه برند شما را بهبود مي‌بخشند؟

بخش اخرساستك را به كنترل اختصاص داده‌ايم؛ ولي ارزش دارد اشاره كن راهبردهاي شبكه هاي اجتماعي - در اين موضوع راهبردهاي روابط عمومي اشتباهات رخ مي دهد. مدير ارشد بايد از هر پوشش خبري نامطلوب پرهيز كند.حتي اگر درباره پرسنال برند باشد.

امروزه تقريبا هركسي به مدد شبكه هاي اجتماعي يك شهروند خبرنگار» محسوب مي شود توجه به اين نكته مهم است، چون نظري اتفاقي و برداشت شده توسط شخصي با تلفن همراه، ممكن است عاملي براي شرمساري دائم باشد.مخصوصا اگر سئو هم بدانند.

همان طور كه د كارول مي گويد: «ديگر هيچ چيزي به معناي محرمانه وجود ندارد. » من درباره اتفاقات سابق منچستريونايتد صحبت نمي كنم كه در آن توئيت هاي غيرمسئولانه ريو فرديناند (دفاع آخر سابق تيم كويينز پارك رنجرز و منچستريونايتد در ليگ برتر) تيم را به حاشيه كشاند تا جريمه خيلي سنگين و تعليق از سه بازي را به همراه داشته باشد؛ درباره رئيس هيئت مديره VW (فولكس واگن) صحبت مي كنم كه در محدوده دوربين هاي فيلم برداري نظرات سنجيده اي را بيان نمي كند.

براي دانستن همه داستان، ويدئوي صفحه بعد را مشاهده كنيد.

نبود بازاريابي داخلي (آموزش براي همه كاركنان) = عدم كنترل! آموزش كاركنان و صدور راهبردهاي شبكه هاي اجتماعي نه تنها ريسك اشتباهات بزرگ را كاهش ميدهد، بلكه در انتشار محتواي بازاريابي و اعلاميه هاي خود به شما كمك مي كند؛ چون اگر كاركنانتان آن را مناسب قلمداد كنند، مي توانند در شبكه اجتماعي خودشان به گسترش محتواي شما كمك كنند. چك ليست شبكه هاي اجتماعي را در فصل «اقدامات» مطالعه كنيد. و ببينيد كه چگونه احتمال دارد، كارمندان شما محتوايتان را دوست داشته باشند و به اشتراك بگذارند.

داستاني فاجعه بار از شبكه هاي اجتماعي در سال ۲۰۱۱ و در نمايشگاه وسايل نقليه فرانكفورت، از رئيس هيئت مديره فولكس واگن مارتين وينتركورن، از بازاريابي ديجيتال منتشر شد كه سرافكندگي اين شركت ماشين سازي را به همراه داشت.

او در اين مصاحبه، در حال ارائه توضيحاتي در تاييد مدل (۳۰۱) شره هيونداي بود و همچنين به اثر نامطلوب فرمان تنظيم پذير اين مدل اشاره مي برد در همين حين، همان طور كه وي با رئيس بخش طراحي خود صحبت مي كرد شرم اوري را بيان كرد؛ گفت وگوها به راحتي ضبط شد و ويدئويي مستند را براي مديريت محتوا ايجاد كرد.

براي ادامه مطلب و تهيه اين كتاب به سايت انتشارت برآيند مراجعه كنيد.

ساستك برآيند كتابيست خواندني كه در زير بخشي از آن آمده است:

همان طور كه ماركو مولتر اشاره مي كند: «براي تأي بسياري از مردم از طريق جريان هاي اجتماعي، بايد جوامع بزرگ طرفداران سپس در خيلي از مواقع براي هر پست هزينه كرد و آن را به اشتراك گذاشت تا دا را براي طرفداران موجود، دوستان و فراتر از آن افزايش داد.

تبليغات موفقيت آميز در رسانه هاي اجتماعي به استراتژي هاي يكپارچه نياز دارد كشف آن است. درباره اينكه چگونه رسانه هاي ارگانيك، اكتسابي و پولي براي رسد ابا محتوا و تعامل بالا كار مي كنند، بايد خاطرنشان كرد كه همه آنها به طور اجتناب نارن درهم تنيده اند و بايد بر اين اساس برنامه ريزي و اجرا شوند. براي كسب اطلاعات بيشتر به بخش « افزايش و كاهش رسانه شخصي، اكتسابي و پولي» در وبلاگم مراجعه كنيد.

اتميزه كردن به معني تقسيم محتوا به ميكروداراييها يا تكه هاي ارزشمند است. بعضي از آنها خودكار از طريق APIsها انجام مي گيرد. براي مثال، ارسال پست در وبلاگ، به طور خودكار پيامي در فيس بوك ايجاد مي كند كه آن نيز باعث ايجاد پيامي توئيتري مي شود. مي توانيد ببينيد نظرسنجي ها چگونه به راحتي مي توانند به كتاب و سپس به يك سري از پستها، توييت ها، فيلم ها و اينفوگرافي ها تبديل شوند. در بازاريابي محتوايي مشاهده كنيد.

رسانه هاي شخصي، اكتسابي و پولي مي توانند در مراحل مختلف خريد، بر هر مشتري حقيقي يا بالقوه اثر بگذارند. رسانه هاي پولي در توليد آگاهي و شايد ترجيح يا توجه در ميان مخاطبان هدفشان مؤثر هستند. در حالي كه، رسانه هاي اكتسابي در كمك به ايجاد وفاداري در مشتري بالقوه و حقيقي خود و درنهايت تبديل شدن او به طرفدار بسيار قدرتمند عمل مي كنند. رسانه هاي شخصي مي توانند به ايجاد توجه و همچنين ارائه تجربه مثبت به مشتري كمك كنند.

نمودار پايين نتايج فعال سازي نوع خاصي از رسانه (كانال توزيع يا ابزار تاكتيكي) را در سفر به سمت خريد نشان ميدهد.

براي كسب اطلاعات بيشتر درباره رسانه هاي شخصي، اكتسابي و پولي به يادداشت «افزايش و كاهش رسانه شخصي، اكتسابي و نه پولي؛ جام جهاني جنگهاي بازاريابي» در وبلاگم مراجعه كنيد. يا اگر مي خواهيد دراين باره پنج ديدگاه را مرور كنيد به يادداشت تفاوت ميان رسانه پولي شخصي و اكتسابي؛ پنج ديدگاه» در اسمارت اينسايت مراجعه كنيد.

براي تهيه كتاب ساستك به انتشارات برآيند مراجعه كنيد.

كتاب ساستك كتابي به شدت خواندني مي باشد كه در زير بخشي از متن آمده است:

يك سري دلايل ناخودآگاه وجود دارد كه محرك رفتار مشتريان ميباشد. از مردم بپرسيد چرا كوكاكولا مي نوشند يا چرا صفحه كوكاكولا را در فيس بوك لايك ميكنند؟ معمولا پاسخهاي منطقي بيان مي كنند؛ در حالي كه بيشتر دلايلشان احساسي است.

 احتمالا با اين جمله مخالف باشيد، اما نكته اصلي متن را متوجه شديد «چگونه» مشتريان خريد مي كنند؟ سفر ديجيتالي مشتريان چگونه است يا مسير چندكاناله آنها براي خريد چيست؟ از چه مسيري بايد عبور كنند: موتورهاي جستوجو، تبليغات كليكي، وب سايت، ارجاع سايت يا تركيبي از اينها؟ در طول روز چقدر بازديد مي كنند؟ چه زماني در حال جست وجوي اطلاعات هستند؟ چه زماني تصميم مي گيرند و چه زماني خريد مي كنند؟

 همه اين سؤالات پاسخ هايي را ايجاد مي كند كه خود منجر به ايجاد سؤالات بعدي ميشود: بهترين زمان براي ارسال محتوايي است؟ مشتريان بين مطالعه رسانه هاي آفلاين و تعامل با رسانه هاي آنلاين و سپس بازديد از يك مكان فيزيكي، چگونه كانال هاي توزيع را بين اينها تغيير مي دهند؟ قيمت هاي رقيبانم چطور است؟ طرح اين سؤالات و پاسخ به آنها، ناخودآگاه ذهن شما را به سمت ايجاد سؤالات ديگر در خصوص مشتريانتان هدايت مي كند.

اگر استاد پاسخ به سؤالات چه كسي و چرا و چگونه مشتريان شويد ميتوانيد به روشي كه ترجيح ميدهيد راحت تر هستيد، سؤالات را دسته بندي كنيد؛ اما «چه كسي و چرا و چگونه ممكن است به شما در دسته بندي و به خاطر سپردن حداقل همين سه سؤال مهم كمك كند. همچنين، ممكن است به شما كمك كند تا سؤالات ديگري را كه مي خواهيد با مشتريان خود مطرح كنيد، به خاطر بسپاريد.

شيوه اي ديگر را در نظر بگيريد و بر اين سؤالات مسلط شويد و در دنياي وسيع و پيچيده بازاريابي و بازاريابان اولين گام خود را بزرگ برداريد. بدون پاسخهاي عميق به اين سه سؤال كليدي مربوط به مشتريان، وارد بازي خطرناك و بي سرانجام حدس و گمان خواهيد شد؛ آن هم درست در زماني كه رقباي شما ممكن است در حال كشف بينش هاي ارزشمند مشتري و استفاده از آن باشند تا به واسطه دانش درك مشتري مزيت رقابتي ايجاد كنند.

 آنها به سادگي روابطي قوي را ايجاد كرده و گسترش خواهند داد؛ زيرا مشتريانتان را بهتر از خود شما مي شناسند. اين يك نكته ارزشمند است: سازمان خود را به سازماني حساس بر رفتار مشتري

تبديل كنيد. اكنون بياييد به اين مباحث با جزئيات بيشتري نگاه كنيم و با سؤالي شروع كنيم كه بسياري از بازاريابان نمي توانند به آن پاسخ دهند: 

مشتري ايدئال شما كيست؟»

براي تهيه اين كتاب مي‌توانيد به انتشارات برآيند مراجعه كنيد.